ガートナー ジャパン
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EXPレポート

EXPメンバーにタイムリーな知見

 ガートナーには、世界中のCIOが抱える諸問題に応えるための有効な知見を提供する専任アナリストが多数います。EXPメンバーには、専任アナリストが作成したEXPリサーチに優先的にアクセスできる権限が与えられます。また、EXPメンバーにタイムリーに知見を提供すべく、「EXPレポート」は毎月発行。

 EXPレポートの特徴

 ・CIO/ITエグゼクティブのための戦略的視点での情報提供

 ・豊富なケース・スタディ

 ・適所に用意されるツールキット

 

2016年 Building the Digital Platform : The 2016 CIO Agenda
No.5

    

  ビジネス・エコシステムで成功するためのアライアンス結成

  

   デジタル化は、既存のアライアンスを見直すよう企業に迫っている。新しいアライアンスは、コラボレーションを推進する基準の下で編成されることになる。CIO は、複数の多様なアプローチを考案し、構築し、全体最適化することができなければならない。

 

 

 

 

 


【成功するCIO は、アライアンスを全体で最適化してビジネス成果を達成している】

  全体最適化を習得すれば、CIO が自らのデジタル課題を推進し、計画通りにビジネス成果を達成できる可能性が高まる。デジタル・アライアンス・フレームワークを使って、デジタル変革の要件に適したエンゲージメント型を見極めることができる。これは、戦略的成果への貢献レベルと、デジタル・ビジネスの結果としてのイノベーションまたはデジタル・ビジネスを加速するイノベーションに基づいて決まる。


【No.5の事例研究】

China Mengniu Dairy  グローバル・パートナーと連携してデジタル変革を達成

GE Digital 社  パートナーと共同で成長を推進し、デジタル・エコシステムを拡大

Kone 社  デジタル戦略を設計しながらアライアンスを結成

 

No.4

    

  トップ・タレント争奪戦:タレント・プラットフォームを構築する

  

   2016 年のガートナーCIO アジェンダ・レポートで指摘したように、「世界は人材危機に見舞われていると66%のCIO が考えている (中略) が、その対応策として行われるタレント・イノベーション (人材革新)の件数は驚くほど少ない」。CIOが特に検討しなければならないのは、一流の人材 (トップ・タレント) を獲得して定着させるための新しいアプローチである。

 

 

 

 

 


【タレント・プラットフォームをデジタル・ビジネスにとっての優先課題にする】

  タレント・プラットフォームとマーケティング・プラットフォームの目的は、それぞれの顧客セグメントに企業を探索、評価、関与してもらいながら最終的に企業のアドボケート(擁護、代弁者)になってもらうことである。下図は、マーケティング・プラットフォームでサポートするセールス・サイクルと、タレント・プラットフォームでサポートする雇用サイクルを比較したものである。この図からは、企業のマーケティング・チームは既に、CIOや人事プロフェッショナルがタレント・プラットフォームの構築において今後直面する問題に既に対処していることが明確に示唆されている。


【No.4の事例研究】

7N 社  グローバルな事業拡大に伴い直面した人材の課題

Shell 社  素晴らしいIT 人材をエネルギー産業に引き付ける採用戦略

Zappos 社  職場でのエクスペリエンスを変えるために「ホラクラシー」を採用

 

No.3

    

  ガートナーITScore の変革ロードマップ
     :企業IT 成熟度のレベル3 を達成する

  

   ガートナーの企業IT 成熟モデルであるITScore において、レベル3 は転換点である。このレベルで、IT 部門は企業全体の戦略的なテクノロジ適用に影響力を及ぼし、加速させるための、パフォーマンスに対する信頼を得られる。レベル3 は、相互に依存する多数の変更活動が同時に進行する変革的な状態である。

 

 

 

 

 

 

 


【4つのITデリバリ・モデルと成熟パス】

  IT デリバリ・モデルは、社内IT にとってのビジネスモデルのようなものであり、ITが企業における役割を果たせるようリソースとケイパビリティを全体最適化する方法を示すものである。デリバリ・モデルには、「資産型」「プロセス型」「サービス型」「価値型」の4 つがあり ( 参考文献にある「Strategic Decisions for Optimal IT Service Management」を参照)、それぞれが異なる役割とビジネスへの価値提案に的を絞っている。IT デリバリ・モデルは、IT の成熟度を示すITScore のサブセットであり、両者は相関している。「サービス最適化型のデリバリ・モデル」は、企業IT 成熟度のレベル3 の達成を推進する


 

No.2

    

  IT 組織のパフォーマンスをどう報告すべきか

  

  多くのCIO の報告は、ITが企業の成功にどれだけ貢献しているかではなく、簡単に測定できる内部的な評価指標に偏っている。この状況は変えなければならない。IT組織が適切な事柄に適切な方法で取り組み、真のビジネス価値をもたらしていることを分かりやすく示す必要がある。これは容易な作業ではないが、すべてのCIO の信頼にとって不可欠である。

 

 

 

 

 

 

 

 


【「ビジネスの有効性」の向上を報告し、パートナーシップを築く】

  「CIO はプロジェクトから価値をもたらす」との信頼を経営幹部から得られると、ITとビジネスの間にはパートナー関係が生まれる。ビジネス・パートナーとして受け入れられたということは、IT組織がその役割を取引型のサービス・プロバイダーから拡大したということであり、効果的なビジネス・プロセスの提供に不可欠な存在と見なされるようになったということである。ビジネス・パートナーとしての成功はビジネス・パフォーマンスによって測定される。まずは、IT組織がビジネスのバリューチェーンの各部分にどのように貢献しているかを伝えることから始めるといい。


 

No.1

    

  あらゆる場所で創造性に火を付ける
     :優れた成果を挙げるためのテクニック

  

   企業環境において、創造性 ( クリエイティビティ) はしばしば悪者と見なされることがある。ITの文化とマインドセットの主柱をなしてきたのは信頼性と予測可能性だが、これらにとって創造性は忌み嫌われる存在であったのである。そのため創造性は正当に評価されず、見過ごされてきたが、CIOにとっては、ますます不可欠なツールキットの1つになりつつある。

 

 

 

 

 

 

 


【あらゆるCIOは、創造性に火を付ける必要がある】

  創造性は多くのCIOが生来持っている資質ではない。たとえ創造に慣れ親しんでいる人でも、常日頃から創造的であることを求められるプロフェッショナルが使う手法、ツール、アプローチに触れるのはまれである。CIOには、デジタルな未来への道を切り開くことがますます求められている。しかしそれを成功させるには、未来にどのように向かうかを創造的に思考しなければならない。


【No.1の事例研究】

Land Securities 社  「リサーチ・クラブ」でIT 部門を活性化する

Tata Power 社  「ノミナル・グループ法」で積極的な参加を促す

 

2015年  Flipping to Digital Leadership : The 2015 CIO Agenda
No.12

 

    

  CIO の新しいデジタル・ビジネス・アドバイザー
     :EA チームの復活

  

  

  デジタル時代においてCIO に寄せられる期待はますます困難になっている。これに応えなければならないCIO は、デジタル化の機会や脅威と、その実行に対する要求のバランスを取ろうと、さまざまな方向に振り回されている。CIO に必要なのは、ビジネス成果を軸に行動する「ビジネス成果主導型」EAチームの包括的な観点である。

 

 

 

 

 

 

 


【有能なEAチームはビジネス成果主導型】

  CIO がEA チームの能力を最大限に引き出すには、EA チームが戦略的なオプションをサポートし、問題を可視化し、企業のガードレールを設定し、ビジネス・エコシステム全体でプレーヤーと共働作業できるようにしなければならない。これらの構成要素が適切に配備されれば ( 下図を参照)、EA チームは一連のデジタル・ビジネス・アジェンダにおいてCIO にとっての貴重なアドバイザーになることができる。


 

No.11

    

  マーケット・チャレンジャーのおきて
     :現状に挑んでデジタル時代を勝ち抜く

  

  

  デジタル・ビジネスは、市場、顧客、チャネルに関する確立された考え方を破壊し、市場に挑む者 ( マーケット・チャレンジャー) が一気にマーケット・リーダーへと駆け上がれるようにする。チャレンジャーの共通点は、市場へのアプローチ方法である。従来型の企業も、チャレンジャーのアプローチを学んで自社のビジネスに採り入れることができる。

 

 

 

 

 

 

 


【チャレンジャーになるにはどうすればよいか】

  このロードマップは、本レポートのために調査したさまざまなチャレンジャーが、挑戦を追求する過程でどのように1 つのおきてを導入し、どのように他のおきてへと方向転換したかを図解している。


 

No.10

    

  デジタル・ビジネスへの変革:デジタル・ドリームを実現する

  

  CIOは、組織におけるデジタルに対する意識向上の先へと進まなければならない。デジタル・ビジネスへの変革を成功させるには、「デジタル・ビジネスの基本原則」「デジタル・ビジネスの青写真」「デジタル・ビジネスの実行計画」を策定する必要がある。

 

 

 

 

 

 

 

 


【デジタル化は今や、経営の最優先課題】

  デジタル・ビジネスへの変革のリーダーとして、CIO は次の3つの主要テーマに注力する。 3つの主要テーマとは、「デジタル・ビジネスの基本原則」を作成する。 「 デジタル・ビジネスの青写真」を設計する。 「デジタル・ビジネスの実行計画」を設計する。この3つ主要テーマの問いへの回答から、組織のデジタル・ビジネスへの変革プログラムが導かれる。プログラムは、3つの柱から成るデジタル・ビジネス変革戦略 ( またはロードマップ)から構成される。


【No.10の事例研究】

BBVA 社  デジタル・ビジネスを実現するためにテクノロジ変革と組織変革を実施中

ゲントフテ市  IT 熟練のデジタル・リーダーシップで地方自治体を改善

 

No.9

    

  デジタル・プラットフォームを構築する
     :2016年のCIO アジェンダ

  

   現在、われわれはデジタル・ビジネス時代の真っただ中にあり、多数の企業が新しいデジタル・ケイパビリティを生かしたビジネスモデルや運営モデルへと構想を練り直している。ガートナーの2016年CIOアジェンダ・サーベイでは、プラットフォーム思考への転換の必要性が明らかになった。先端を走るビジネスがこの時代を生き抜き、繁栄していくためには、ビジネスモデル、デリバリの仕組み、人材確保、リーダーシップをプラットフォームの視点から再考しなければならない。

 

 

 

 

 


【デジタル・ビジョナリーは勝つためにプラットフォームを有効活用している】

  経済モデルという問題があるため、すべてのビジネスがいつでもプラットフォーム・ビジネスになれるわけではないが、プラットフォームという概念は公的部門か民間部門か、あるいは組織の大小、情報集約型か物理資産重視かを問わず、すべての事業者にとって重要である。技術的なプラットフォームの視点は「下」から、プラットフォーム経済の視点は「上」から始まる。現在まさに起こっている変化、そして、2016 年のCIO サーベイから得た知見から言えることは、プラットフォームという概念をビジネスの全側面に浸透させる必要があるということである。実際、そのような浸透が始まっている。具体的には、CIO サーベイや事例に示すCIOへのインタビューによれば、プラットフォーム効果を人材 ( タレント) やデリバリの管理、そしてリーダーシップにおいて活用する必要がある。


【No.9の事例研究】

Ardent Mills 社  未来のためのプラットフォーム構築を開始

ハウステンボスの「変なホテル」  デジタルな未来を垣間見ることができる

 

No.8

    

  デジタル・ビジネスを成功させるには金の流れを追え

  

   10年にわたるテクノロジ主導型イノベーションの次なる波となるのが、「デジタル・ビジネス」である。過去の一連の波を分析すると、こうした変革を最初に推進するのはIT以外のプロフェッショナルだが、それはそのイノベーションが幻滅期に達するまでである。持続可能なソリューションの開発に付随する複雑性をIT以外のプロフェッショナルは十分認識していないからだ。幻滅期に入ると、ソリューション開発の複雑性を管理してコストを削減するという責任が、CIOとIT組織に移譲されることになる。

 

 

 

 

 


【CIO は今すぐ行動を起こし、2018 年までに態勢を整える必要がある】

  CIO は、新しいテクノロジ主導型イノベーションの波に特有のリスクと非効率について、経営幹部を教育する必要がある。デジタル・ビジネス予算を統制する新しいガバナンスを設置して、最初のテクノロジ投資 ( 設備投資費:CAPEX)決定にIT組織が関与し、新規ソリューション導入後にはデジタル・ビジネスの運営費(OPEX)に対する責任を担えるようにする。下図は、ハイプ・サイクルの最初の2フェーズを短縮して競合を打破しながら真の価値を実現できるフェーズまで一気に到達できるチャンスがあることを示している。


【No.8の事例研究】

ニューブランズウィック州政府  デジタル・サービスのセキュリティ確保、拡張、維持

Trinity Health  IT 支出最適化プログラムでテクノロジ主導の変化に備える

 

No.7

    

  デジタル・チームをオーケストレートする

  

   デジタル要求の高まりを背景に、新しい責任領域が生まれ、関連施策の細分化が進んでいるが、チーム・アプローチによってより優れたビジネス成果を達成しようとはしていない。CIOは、オーケストラの編曲/指揮者のようにデジタル・チームを統率し、劇的な成果を挙げることができる。しかしそのためには、特定のスキルセットを習得し、実用的な手段を講じることが必要である。

 

 

 

 

 

 

 


【ダイナミックなデジタル・チームを作る】

  チーフ・オーケストレーターまたはテクニカル・オーケストレーターのいずれかを選択したら、CIO はプレーヤーを集める必要がある。交響楽団のセクションのように、デジタル・チームの各パートは「楽譜」の異なる部分を担当し、演奏中のメンバーと出番待ちのメンバーがいる。1 つの曲目で、常設の演奏者グループで表現されない楽器が必要なとき、臨時の演奏者が呼ばれる。同じように、デジタル「オーケストラ」でも常任と臨時の人材が混在する。


【No.7の事例研究】

バンクーバー市  新しいデジタル・ビジネスモデルをオーケストレート

Telefonica 社  「砕氷船」の例えを借りてデジタル・ビジネスへの旅路を開始

 

No.6

    

  信頼とレジリエンス:デジタル・ビジネス・リスクの未来

  

   デジタル・ビジネスのリスクは、IT オペレーションだけに存在するものではない。デジタル・ビジネスのリスクを管理するには、「基盤」「意識」「ガバナンス・プロセス」という3つのリスク領域で「信頼性」と「レジリエンス」を高めることにフォーカスする必要がある。

 

 

 

 

 

 

 

 

 


【「前例にはないがあり得る」事態を想像し、その対応策を練る】

  デジタル・ビジネスは、前例のない時代である。「明日も今日と大して変わらないか、少し違うだけ」と考えているなら、その思い込み自体が危険である。その考えを正しいとするエビデンスは全くない。デジタル・ビジネス時代はまだ始まったばかりである。現時点で、デジタル・ビジネス ( リスク管理も含む) の貴重なベスト・プラクティスは少なく、あったとしても大半は「次」に向けたプラクティスにすぎない。企業が成功を収めるには、新たな道を切り開くしかない。レジリエントな組織になるために、現状の先に目を向け、「前例にはないがあり得る」事態とその対応策を想像しておく必要がある。

 

No.5

    

  カルチャーを変えてビジネス変革を推進する

  

   ビジネスの成長と変革を左右するのは、ビジネス戦略以上に、組織のカルチャーである。失敗する多くのビジネス変革の根っこには、カルチャーの問題がある。しかし、カルチャーへの責任を明確に割り当てている組織は少ない。CIOは、組織全体のスタッフとの連携が求められる類まれなロールであり、そのために、カルチャー変革の触媒役である「カルチャー変革エージェント」の最有力候補となる。

 

 

 

 

 


【カルチャー変革のロードマップ】

  カルチャーを変えるだけなら恐ろしいまでに簡単だ。しかし、求めるカルチャーを手にするのは圧倒的に難しい。最善のカルチャーとは何か、人をどう正しい方向へと動かすか、個人としてこの変革をどう指揮するか。これらの点を理解することが必要である。CIO は、変革するための条件を意識的に最適化し、最後には求めるカルチャーを確実に根付かせる必要がある。


【No.5の事例研究】

オーストラリア郵便公社  デジタル時代のIT カルチャーで成果達成

ハポアリム銀行  革新的なデジタル・ビジネス戦略を実行

某百貨店  デジタル・テクノロジで顧客のエクスペリエンスを変革

 

No.4

    

  デジタル・テクノロジのための
   新しいリーダーシップ・チーム

  

   デジタル・テクノロジには、CIO がこれまで統括してきた情報テクノロジより圧倒的に幅広いテクノロジが含まれる。これらの新しいテクノロジは、あらゆる予算にインパクトを及ぼす。そして、より迅速なデリバリを必要とし、新しいベンダーやパートナーを巻き込む。ビジネスを成功させるには、デジタル・テクノロジのために、新しい共同リーダーシップ・チームを編成しなければならない。CIO は、主要なステークホルダーと連携してこうしたチームを創設する必要がある

 

 

 

 


【CIO は、企業の各所でデジタル・リーダーシップが発展するよう働きかける必要がある】

  デジタル・テクノロジ・リーダーシップ・チームのメンバーとして企業全体の上級経営幹部が関与することが重要である。下記の図は、チームのメイン・メンバーが代表する機能/ロールを示している。通常は、CIO が、必要なテクノロジ・スキルの全体的なパターンとゴールを定める。その際は、企業のデジタル施策には共同的なアプローチが必要なことを念頭に置く。そこに、各ビジネス領域がテクノロジ・スキル開発に対する独自の数値目標とアプローチを加える。


【No.4の事例研究】

アイダホ国立研究所  IT を御用聞きからビジネス・パートナーへと変革しながらBRM ロールの重要性を強化している。

dunnhumby 社  テクノロジ兼ビジネスの統合能力を構築し、IT のボトルネックを回避しようと努めている。

 

No.3

    

   社内IT 組織のパブリック・クラウド体制を整える
         

  

  新しいデジタル・エコノミーの真髄は、新たなビジネスモデルが可能になり、企業が加速度的に俊敏性/イノベーション/柔軟性向上への道を突き進むことにある。これを受け、企業は今、「パブリック・クラウド」に目を向けている。これはアウトソーシングとは違う。アウトソーシングでは、IT の業務を他社に任せるが、IT がコントロールを握り続ける。パブリック・クラウドに目を向けるということは、供給モデルを変えるということだ。社内IT が強くコントロールを握る形から、市場全体に標準サービスを提供するメガベンダーと、よりアームズ・レングスの関係 ( 取引時の当事者間の独立性を維持) を築くということである。

 

 

 


【社内IT をCSB として構造化し、成功につなげる】

社内CSB の創設に当たっては、トレーニングで身に付けさせるのが困難なよりソフトなスキルを持っている人材を探す。本レポートのためにインタビューしたCIO によると、採用への助言は結局、「特定のロールの人選に当たってはまず行動コンピテンシ ( 特性) で選び、次にトレーニングで技術的スキルを身に付けさせる」ということになる。下図は、IT 人材の3 つのスキル・タイプを示している。


【No.3の事例研究】

某金融サービス会社クリティカルな商用プラットフォームをクラウドに任せる

Serasa Experian 社パブリック・クラウドで中核事業を運営

 

No.2

    

  CIO のためのサバイバル・ガイド:
    増大するスマート・マシンの世界でCIO が果たす役割

         

  

  今、ビジネスにとって非常に重要な新しいテクノロジ・ケイパビリティが融合し、スマートなマシンとよりスマートな人間の組み合わせが生み出されている。この組み合わせは、市場の潮目を変えうるレベルのデジタル・ビジネス機会をもたらすだろう。そうすると企業は、現在のビジネスモデル、オペレーション、顧客との関係を再定義し、人間とマシンが対話する流動的なエコシステムを活用することを迫られる。次なる破壊の波を生き抜くには、すべてのテクノロジ・リーダーが組織におけるテクノロジの役割を見直し、自分の役割、思考様式 ( マインドセット)、スキルを再定義する必要がある。

 

 

 


【ハイブリッド・ビジネスが求める「ルネサンス・テクノロジ・リーダーシップ」】

「ルネサンス・テクノロジ・リーダーシップ」は、CIO の次なるロールにふさわしい名称である。というのも、スマート・マシンの能力に対処しなければならなくなり、リーダーとして、ヨーロッパのルネサンス期を思わせる複数の特性が新たに重要となっているからだ。CIO は今後、多様な知識、デジタル・ヒューマニズム、創造性、哲学、倫理を重視し、組織の自動化と増強という新しい環境をうまく舵取りしながら、根強い憶測に異を唱えていかなければならない


【No.2のベンダー製品とサービス例】

自動車 Mobileye衝突事故を防止、軽減するための、視覚に基づく運転支援システム

医療 Transcripticカスタムのロボティック・オートメーションを搭載したWeb ベース/オン・デマンドの遠隔生命科学リサーチ・ラボ

 

No.1

    

   旧態を弾 ( はじ) く!:
    逆転のIT 財務思考でデジタル・ビジネスに備える

  

  近年の世界的な金融危機と、その後の世界経済の不確実性の高まりは、CIOにイノベーションから最適化へと軸足をシフトさせた。そして今、デジタル・ビジネスの機会を発見し、成長へと攻勢をかけるために、CIOは財務上のリスクや不確実性と新たな関係を築くことが求められている。デジタル・ビジネスを起し、成功へと導くために、CIOはIT財務における旧態の思考様式を弾き飛ばしてダイナミックに思考することが必要となる。

 

 

 

 

 


【複数のポートフォリオ視点でIT支出を捉え、デジタル・ビジネス変革を推進する】

このようなIT 支出の視点があれば、ステークホルダーはIT支出の優先順位をコントロールできるようになる。これは、IT予算の供給側だけを見ていてもできることではない。このように複数のポートフォリオ視点があると、ステークホルダーはデジタル・ビジネスを繁栄させるために今何が重要で、将来何が重要か、現在と将来にはどのようなトレードオフと犠牲が存在するかを戦略的に選択できるようになる。多くの場合、CIOは上図とは違ったポートフォリオを持つことになる。しかし、その独自性こそが真のイノベーションの源泉になりうる。


【No.1のケーススタディ】

ラスベガス市不確実性に対処し、変革を推進するために、ダイナミックなステークホルダー・コミュニケーションを活用

フレディ・マックIT 変革に投資して自社事業を支援

 

 
2014年 Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda
No.9 CIOオフィスの新たな使命
No.8 ITコアの刷新:デジタル・ビジネスの基盤作り
No.7 旧態を弾 (はじ) く!デジタル・リーダーへの道:2015年のCIOアジェンダ
No.6 逆説を逆利用して、デジタル・ビジネスのリーダーシップを構築する
No.5 2つの流儀を持つIT:混乱をもたらさず、デジタル・アジリティを高める
No.4 勝率90%超のチーム:試合会場に足を踏み入れる前に勝負を決める
No.3 ITコストの削減から全方位型のIT最適化へ:ITO360手法
No.2 「アダプティブ・ソーシング」でITの俊敏性を向上させよ
No.1 「デジタル」という名の竜を飼いならせ: 2014年のCIOアジェンダ
2013年 Hunting and Harvesting in a Digital World: The 2013 CIO Agenda
11月 BYOD:従業員にパワーを与える
10月 It〜「光る何か」を育てる
9月 さあ、デジタル化しよう: デジタル・ビジネス戦略のテンプレート
8月 文化的対立を競争優位性へと転換する
7月 トラベル・ガイト:未来のデジタル世界の歩き方
6月 ベンチャー式 イノベーション:CIOのフロントオフィス・ ツールキット
5月 明日からのIT労働市場で成功する
4月 CIOの能力を飛躍させるソフトウェア・ツール活用法
3月 イノベーション連鎖の心理学
2月 CIOの政治力学:ビジネス部門と強固なパートナーシップを築く
1月 デジタル世界におけるハンティングとハーベスティング:2013年のCIOアジェンダ
2012年  Amplifying the Enterprise : The 2012 CIO Agenda
11月 v2. カスタマー・エクスペリエンスは競争における次なるフロンティアである
11月 v1. イノベーションを 上級エグゼクティブに売り込む
10月 適切なIT運用コスト・レベルを見極める
9月 CIOの野望: シリコン・シーリングを突き破る
8月 マーケティングとITの優れたリレーションシップが持つパワーを解放する
7月 ビジネスモデル・イノベーション:デジタル価値をあらゆる場所で解き放つ
5,6月 アプリケーション・ ポートフォリオを 再構築する
4月 ビジネスをデジタル化する
3月 フロントオフィスにおけるゲーム・チェンジ
2月 持続可能な企業変革
1月 企業価値を増幅する: 2012年のCIOアジェンダ
2011年  Reimagining IT: The 2011 CIO Agenda
12月 アップルは変化の最前線に 立っているのか?
11月 新しいITのための 新しいスキル
10月 ITブランドを構築する:フロントオフィス、さらには その先にITのインパクトを及ぼす
9月 ベネフィット実現化:ITからビジネスに 贈り続けていくギフト
7,8月 マスマーケットモバイル・ テクノロジからビジネス価値を引き出す
6月 戦略的パートナーシップをマネジメントする
5月 イノベーションの達人:世界で 最も革新的なイノベーターからCIOが学べること
4月 異なる企業/IT理論:包括的価値とダイナミック・ケーパビリティ
3月 危機を活かす:ビジネスと強い絆を持ったIT組織になる
2月 IT資産を最適化する:クラウド・コンピューティングが答えなのか?
1月 新たな発想でITを描く: 2011年のCIOアジェンダ
2010年  Leading in Times of Transition: The 2010 CIO Agenda
12月 オンデマンド:キャパシティからケーパビリティへ
11月 実践的ガバナンス
10月 起業家的なCIOへの第一歩を踏み出す
10月 広がるデジタル・テクノロジの世界をコントロールする:CIOの役割
9月 ますます透明化する世界における機会と脅威
8月 ソーシャル・コンピューティングから企業価値を実現する
7月 リユースのメリット、経済性、そして価値
6月 合併と買収:統合を円滑に進める
5月 ビジネス・インテリジェンスとデシジョン・インパクト
4月 景気回復期を舵取りする
3月 成功のための組織編成
2月 IT組織でリーンを実践する
1月 転換局面を先導する:2010年のCIOアジェンダ
2009年  Meeting the Challenge: The 2009 CIO Agenda
12月 エフェクティブネスの高いグローバルIT組織を先導する
11月 CIOのための4つのシナリオ:不透明な将来への道を先導する
10月 ビジネス・パフォーマンスの先行指標:CIOのv役割
9月 決断力のあるリーダー: CIOとして難しい判断を下して乗り越える
8月 CEOが期待することを把握し、これにそって実行する
7月 CIOの課題:苦境をチャンスに転換する
6月 ITコストを再構築する: 柔軟なビジネスのための柔軟なIT
5月 ビジネス・プロセスを改善する
4月 マーケティング2.0におけるCIOの役割
3月 IT戦略:CIOを成功に導くキット
2月 ゲームのプレイヤーはスコアを知るべきである:ベンチマーキングを通じてIT価値を伝達する
1月 Meeting the Challenge : The 2009 CIO Agenda 難局に立ち向かう:2009年のCIOアジェンダ
2008年  Making the Difference: The 2008 CIO Agenda 2008
12月 より効果的なパフォーマンス評価指標を手に入れるには:CIOのための5つの基本原則
11月 IT組織における人材確保:最も優秀な人材を引き付ける
10月 インサイドアウトの思考:サプライチェーンを基盤に バリューネットワークを構築する
9月 コミュニケーション・コアを創る: 効果的なコミュニケーションのためのCIOへのガイド
8月 CFOと強力なアライアンス(連携)を構築する
7月 効果的なIT組織:組織デザインがすべて
6月 イノベーションのパラドックスを克服する
5月 グリーン化を推進する:全社的な環境保全活動におけるCIOの役割
4月 顧客をひきつけるには
3月 シェアード・サービスで成功を勝ち取るには
2月 CIOの体験を活かして、エグゼクティブ としてのキャリアを構築する
1月 他社との違いを生み出す:2008年のCIOアジェンダ
2007年  Creating Enterprise Leverage The CIO Agenda 2007
12月 いつでも、どこでも:インタラクティブ・エンタープライズの実現
11月 IT組織とコーポレートプランニングのコツ
10月 最適なITを確立するために:ビジネスモデルの活用
9月 意思決定を適切に下すために
8月 商品開発におけるITの新しい役割
7月 ITのコアを強化する
6月 成長のための7つのレバー
5月 戦略的情報マネジメント:意義ある情報の発掘
4月 企業業績(ビジネス・パフォーマンス)がITの価値である
3月 ITポートフォリオ管理を極める
2月 エンタープライズ・ダイナミクスの出現
1月 エンタープライズ・レバレッジ(企業力の向上)を生みだす:2007年のCIOアジェンダ
2006年  ITの貢献を増大させる
12月 優位性獲得のためのコラボレーション:可能性の探求
11月 次世代ITワークフォースの確立:シナジーにフォーカスする
10月 顧客中心のITを構築する
10月 少ない支出で多くを達成する:25のITコスト抑制手法
9月 ハイバリュー・ハイリスクにフォーカスしてレガシー・ポートフォリオを管理する
8月 企業合併買収・事業売却はタイミングがすべてである
7月 取締役会と連携するために
6月 IT部門に求められる新しい予算管理アプローチ
5月 標準を導入するための成功の秘訣
4月 情報バリューチェーンを強化する
3月 次のステージへ:PMOの進化を促進するために
2月 新興市場(Emerging Market):"Lite"タッチ
1月 ITの貢献を増大させる:2006年CIOアジェンダ
2005年  ITによる貢献
  ITリスクマネジメント:わずかな努力を追加することで非常に大きな成果を得る
  企業の俊敏性を推進
  エンタープライズ・アーキテクチャーの適用
  他11冊
2004年  企業業績回復への準備
  現実を見る:ITインフラストラクチャの未来
  時間の創出:CIOオフィス
  IS組織の新しい形
  CIOに対するCEOの見方を改善する
  他8冊

お問い合わせ

ガートナージャパン エグゼクティブ プログラム

E-mail:japan.exp@gartner.com
TEL:03-6430-1840


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