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SAMPLE RESEARCH

サンプル・リサーチ

2015年の展望:日本のソーシング戦略に表れる「変化の予兆」

ソーシング&ITサービス (SOR) /SOR-15-05
Research Note
Y. Adachi, S. Yamanoi
掲載日:2015年7月17日/発行日:2015年2月13日

本リサーチ分析レポートのテーマに関心をお持ちの方は、2015年7月28日(火)に開催する 「ガートナー アウトソーシング&ITマネジメント サミット 」のページを是非ご覧ください。(イベント終了後も開催実績としてご覧いただけます)


日本のITリーダーは、2015年以降のソーシング戦略と管理において、類例のない分野やトレンドへの対応を迫られつつある。特に、デジタル化に関連する企画および実行と多様化するソーシング・モデルの取り込みは大きな課題になるであろう。本リサーチノートでは、人材、オフショアリングやクラウドソーシングなどの新興ソーシング・モデル、デジタライゼーションの3点から、2018年までの動きと影響を展望するとともに、ITリーダーへの提言を行う。



要約


主要な課題

  • 小ロットの需要の増加、労働力人口の減少、グローバル化への対応が、オフショアリングとクラウドソーシングを中心とした新興ソーシング・モデルの発展と普及を促進する。全般的には既存のソーシング・モデルが主流として維持されるものの、新興ソーシング・モデルが、価格やIT部門の保有すべきスキルセットを直接的/間接的に変化または混乱させる。
  • デジタライゼーション(デジタル化)の担い手には、(1)ITとビジネス双方の知識/経験を60%程度保有し、(2)非IT分野の人材とのコミュニケーションが日常の60%を占め、(3)ビジネス・ニーズの突発的変更を「当然」として受け入れながら、迅速に業務を推進できる人材が適している。既存のIT組織にこだわらず、社内に埋没している異能を「あぶり出す」ことが重要になる。

推奨事項

日本企業のITリーダーは、以下を実践する。

  • 新興ソーシング・モデルをまだ採用していない場合は、パイロット的な取り組みから開始し、自部門との親和性や、不足している能力を見定める。活用できる局面があると判断できた場合は、不足している能力の充当方法(外部からの調達、自部門での育成、社内他部門との連携強化など)を検討する。
  • 将来の価格水準の変化や混乱に備え、部門内で価格の妥当性を評価する能力を向上させる。新興ソーシング・モデルによるITサービス価格は客観的評価が困難になると予想されるが、主流となる既存のアウトソーシングの評価を、ベンチマーキングやサービス・レベル合意(SLA)の設定によって向上させるだけでも、自社を守ることが可能になる。
  • デジタル化を推進できる人材を、IT組織内で「育成」するのではなく、事業部門と協調しながら、求められる資質の条件に合致する人材を広く社内で「発見し」「啓蒙し」「託す」アプローチを志向する。

目次




戦略的プランニングの仮説事項

  • 2018年までに、日本の企業向けITサービス技術者/オペレーターの15%以上は、新興ソーシング・モデルを通じて提供されるようになる。
  • 2018年までに、企業のデジタル化を推進する人材の多くは、既存のIT組織以外から調達されるようになる。


分析

要旨

本リサーチノートでは、以下の3つのトピックに焦点を当てて2つの展望にまとめ、ITリーダーに選択肢を提示する。

  • 全般的なIT人材の動向
  • 新興ソーシング・モデルの発展
  • デジタル化の進展とその推進役

今後のソーシング戦略に影響を与えるさまざまな要因のうち、上記のトピックは、(1)全IT部門に共通の課題をもたらす、(2)未知の潮流であり過去の経験則から解決方法を導出できないという2つの点において特徴的である。また、特に対応に時間を要する人材面における変化と密接な関係にあることから、2015年にITリーダーが準備に着手する意義は大きいと判断した。

ソーシングの本質は、「人材やコンピュータ資源といった企業ITに必須のリソースを、どこに、どのように保有し、どこから調達するのか」ということに尽きる。インソーシング/アウトソーシングの方法、バランス、内容は、IT部門の位置付け、目的、投資余力などによって各企業で異なる。本リサーチノートで解説する将来像と対策を参考に、自部門への影響を分析し、取り得る選択肢の整理と検討を開始されたい。


戦略的プランニングの仮説事項

戦略的プランニングの仮説事項:2018年までに、日本の企業向けITサービス技術者/オペレーターの15%以上は、新興ソーシング・モデルを通じて提供されるようになる。

分析:足立 祐子

主要な所見:

伝統的なインソーシング(内製)とアウトソーシングに加え、新興ソーシング・モデルとしてオフショアリング、ネット上のIT資源を柔軟かつスケーラブルに活用するクラウド(Cloud)サービス、インターネットを介して不特定多数の技術者がサービス提供に貢献するクラウド(Crowd)ソーシングの進展が加速している。これら新興ソーシング・モデルのうち、オフショアリングとクラウド(Crowd)ソーシングは、従来のモデルに代わる第3の選択肢としての役割を果たすようになる。2018年までに、企業向けITサービス技術者/オペレーター(備考1参照)の15%以上は、新興ソーシング・モデルを通じて提供されるようになるとガートナーでは予測している。


2000年から2014年にかけて、オフショアリングが先行して導入されてきたが、その利用は低調であり人材を置き換えるほどではなかった(「マーケット・ガイド:日本におけるオフショア・サービスと主要プロバイダー」SOR-15-04、2015年1月23日付参照)。しかしこの期間は、新興ソーシング・モデルが普及する土壌が整備された重要な時期と考えられる。特に、国内の特定企業にひも付かない浮動的なIT人材の増加にガートナーは注目している。国内のIT人材の数は多少の変動はあるものの、IT企業とユーザー企業のIT部門を合わせ、約80万人強の水準で比較的安定して推移してきた(備考2参照)。しかし、その構成比は、ユーザー企業のIT部門からIT企業へ、さらにIT企業から派遣および海外(オフショアリング)へと、数千〜数万人単位で人材が移動したことによって変化している(備考3参照)。この背景には、コスト意識や人件費の変動費化、規制緩和、需要変動の吸収ニーズなど、さまざまな要因が働いたことがあると考えられるが、結果として浮動層の拡大につながった点が重要である。

2015年以降、新興ソーシング・モデルの採用を促進する主な要因として、次の3点が挙げられる。


  • 小ロットの需要の増加:今後もIT部門におけるプロジェクトの主流は、数カ月〜1年単位の大規模案件である点に変化はないであろう。こうしたプロジェクトでは、新興ソーシング・モデルの需要は喚起しにくい。しかし一方で、デジタル・ビジネスの進展に伴い、数人/数カ月という小ロットの開発と運用も増加することが予想される。特にITを仕組みとして使用するビジネスの試験開発では、既存のアプローチよりも新興ソーシング・モデルの方が適合性は高いと考えられる。
  • 労働力人口の減少:人口減少に伴って60歳以下の労働力は加速的に縮小しており(根拠1参照)、2020年の労働力人口は、2001年の約88%に落ち込むと予想される(根拠2参照)。現時点では、IT産業における労働力人口の減少の影響は他産業に比べ軽微なものにとどまっており、雇用の延長が奏功している部分もあると推察されるが、今後は、若年層が特に減少することから、中長期的な影響は不可避である。「就社」を前提とした伝統的なソーシング・モデルの継続は、一部の企業を除き困難になる。時間または日単位で経験豊富な技術者のスキルを共有するスキームが求められ始めている。
  • グローバル化への対応:ITのグローバル化に伴い、日本では調達できない人材の需要が増加する。代表例として、海外現地のコスト水準に合致したリソース構成と言語能力が挙げられる。企業の事業構造や商圏構成によって異なるが、グローバル化が進展した企業の中には、ガバナンスを日本、オペレーションの一部を海外と統合するケースも誕生すると予想される。

これらの変化への対応は、部分的に、既存ソーシング・モデルの枠外で行われることになる。伝統的なインソーシング、アウトソーシングの枠組みでは、変化のスピードに追随することは難しく、また希少人材の獲得・維持につながるため、コスト的に妥当性を担保できるIT部門は限られるとみられるからである。機械化や自動化は対抗手段としての可能性を秘めているが、代替ではなく、新興ソーシング・モデルとのすみ分けや組み合わせとして発展するであろう。


潮流としては、先行するオフショアリングに続き、クラウドソーシングが2016年以降急速に普及し、オフショアリングと同程度になるとガートナーでは予測している。オフショアリングについては、既に技術者の6〜7%に相当するが、今後は緩慢なスピードでの増加になるであろう。クラウドソーシングについては、ガートナーが2014年12月に実施した調査によると、社内用の業務アプリケーション開発とテストにおいて、3割弱の企業で利用経験があり、コストや期間などの効果に関してポジティブな評価をしている(根拠3参照)。ガートナーでは、グローバルでの展望として、2018年までに「アプリケーション開発プロジェクトの20%はクラウドソーシングを活用」し、「高収益企業の75%以上はビジネス・プロセス・サービスにおいてクラウドソーシングを導入」すると予測している。日本では、2011年以降、クラウドソーシングの運営会社が多数誕生したが、ビジネス用のプラットフォームとしては未成熟である。また、人材の流動性が低いため、プロセスや評価の業界標準が確立されていない。したがって、グローバルの水準を10%以上下回るとガートナーでは分析している。


市場への影響:

15%とはいえ、新興ソーシング・モデルの浸透は、ITサービスの価格形態に対する通念を変化させ得る。特にクラウドソーシングは、技術者個人と企業が直接価格交渉を行うことと、1人の時間を複数の企業で共有することから、人月ベースに基づいた既存の「基準価格」の妥当性を喪失させるであろう。価格の混乱においては、必ずしも廉価な水準に収束するのではなく、適正な価格水準より高くなるケースも発生することが想定される。これは市場全体で発生するため、その影響は、新興ソーシング・モデルの採用とは無関係に、すべてのIT部門に及ぶ。

新興ソーシング・モデルは、IT部門との関係性という点において、既存のアウトソーシングとインソーシングの中間に位置すると考えられる。IT部門は、社外のコミュニティや海外ロケーションなどIT部門外から技術スキルを調達するが、活用段階においては内製に近い管理と緊密な連携が不可欠である。そのため、新興ソーシング・モデルを駆使するには、従来保有していなかった能力の充当が求められる。代表例として、提案によってもたらされる利益とリスクを判じる能力や、ユニークで将来性のある提案を集め組み合わせる「キュレーター」的な能力が挙げられる。

こうした能力を備えることに成功したIT部門は、既存と新興の複数モデルの中から最適なアプローチを選択することによって、企業成長に貢献することが可能になる。一方で、能力不足により既存のソーシング・モデルの世界にとどまるIT部門は、プロジェクトの失敗こそ発生しないものの、人材調達にかかわる追加コストの発生や迅速性の欠如といった潜在的負担を抱えることになる。


なお、次の要因の動向によっては、上述のシナリオとは異なる展開もあろう。

  • IT企業およびユーザー企業のIT部門が、自社雇用を増加させる。
  • オフショア・ロケーションにおけるコスト上昇と、日本における物価の低下/人件費の低迷が長期にわたり並行して発生する。
  • 規制によってクラウドソーシングが停滞する。

推奨事項:

  • 新興ソーシング・モデルをまだ採用していないIT部門は、パイロット的な取り組みから開始し、自部門との親和性や、不足している能力を見定める。活用できる局面があると判断した場合は、不足している能力の充当方法(外部からの調達、自部門での育成、社内他部門との連携強化など) を検討する。
  • 将来の価格水準の変化や混乱に備え、部門内で価格妥当性を評価する能力を向上させる。新興ソーシング・モデルによるITサービス価格は客観的評価が困難になると予想されるが、主流となる既存のアウトソーシングの評価を、ベンチマーキングやSLAの設定によって向上させるだけでも、自社を守ることが可能になる。


関連リサーチ:

「2015年の展望:ソーシング戦略の主眼は『持続・耐久』から『適応・進化』へ」
(SOR-15-09、2015年2月13日付)

戦略的プランニングの仮説事項:2018年までに、企業のデジタル化を推進する人材の多くは、既存のIT組織以外から調達されるようになる。

分析:山野井 聡

主要な所見:


ガートナーでは毎年、世界のCIOを対象にサーベイを実施している。2014年に実施した最新のサーベイでは全世界で2,810人の有効回答があり、そのうち61人が日本企業のCIOであった。サーベイの中で、「企業全体でデジタライゼーションを推進する場合の推進役の役割配分」と、その工数の内訳を尋ねたところ、日本のCIOの平均は「CIO(つまり自身)」が34%、「事業部門リーダー」が28%、残りは「その他の役職」に分散していた。他方、世界のCIOの平均は「CIO」が47%、「事業部門リーダー」が17%であり、回答者であるCIO自身がチームの重職を担おうとする高い意欲がうかがえる。これに対して日本では、事業部門リーダーの関与をより希望する姿勢が反映されている。

上記と同じ質問を全世界の企業経営職 (CEO) 410人にも行った結果、回答の平均は15%が「CIO」、10%が「事業部門リーダー」となる一方で、25%が「(現在はない)他のポジション」となった。経営職の目線では、デジタル化は組織横断的なチーム・エフォートであり、CIOはあくまでその一員にすぎない(残念ながら、この調査では日本企業の有効回答数が少なく、日本独自の傾向を抽出することはかなわなかったが、同様の傾向が見られると推察している)。

2013年に実施したCIOサーベイでは、日本企業のCIO84人に対し「企業全体のIT支出額の管轄範囲」を尋ねている。その結果、IT支出額の平均32%を、CIOとIT以外の部門がそれぞれ独自に直接管轄しているという回答を得た。これは、事業部門やマーケティング部門の予算の中に「埋没している」IT支出が多く存在することを示している。

市場への影響:

日本企業のIT部門は、依然としてビジネス・プロセスの効率化やコスト削減に主眼を置いている。経営情報を可視化した「リアルタイム経営」を推進するIT部門も多いが、対象となる情報は基本的に社内の過去の実績データである場合が多い(根拠4参照)。ITリーダーは、デジタル・テクノロジ(クラウド、モバイル、ソーシャル、ビッグ・データ、モノのインターネット[IoT]、スマート・テクノロジなど)を、こうした既存のITシステムの枠内でのみ捉えるべきではない。そもそもこれらのテクノロジは、インターネットを通じて社外に広く「人、モノ、コトのすべてがつながった社会」を構築する。デジタル・テクノロジは、こうした経営環境を前提とする新しい収益モデル、商品/サービス開発、顧客マーケティングの在り方などを企業にもたらすドライバである。

デジタル・テクノロジを駆使したビジネス変革を発想し、実現を推進できる人材はどこにいるか。ITリーダーはどのような人材像を求めるべきか。前述のサーベイ結果に見られるように、必ずしもCIOとIT組織が最適とは考えられていないのが実情である。少なくとも、既存のITシステムの企画設計・構築・運用管理スキルの延長だけでは十分ではないであろう。特に、ビジネスの仕組みをよく理解しつつ、あえてそれを破壊するようなアイデアを着想できなくてはならない。ガートナーでは、次に挙げる3つの資質が、デジタル化の担い手に最低限必要と考えている。

  • ITに100%特化した専門知識・経験よりも、ITとビジネス双方の知識/経験を60%程度有している。専門領域の境界が曖昧な「グラデーション型」スキルを保有する方が、新たな発想を生みやすい。
  • 日常業務 (業務時間外でも) のコミュニケーション相手の60%程度が非IT分野の人間である。異業務・異業種・異国籍・異年齢・異性など「異なる文化」と積極的に交流する機会を増やすことで、新たな発想を生む蓋然性が高まりやすい。
  • 新たな発想は直感が優先し根拠が不十分な場合も少なくない。そのため、ビジネス・ニーズの突発的変更を「当然」と受け入れながら、迅速に業務を推進できる。例えば、ITシステムは60%程度の完成度を超えればリリースし、後は稼動させながら柔軟に変更するという「DevOps」のようなアプローチをいとわない。また、ゼロから作るのではなく、ネット上のアプリケーションを組み合わせる「マッシュアップ」のようなスピード感を好む。

上記のようないわゆる「60-60-60型」資質を持つ人材は決して多くはなく、かつビジネスの現場(特に顧客接点の最前線)に埋もれていることが多い。着想の種は得てして現場の不満や課題が契機になるからである。IT組織にも人材輩出の可能性はある。ただし、「たこつぼ的」で「御用聞き的」な姿勢であるなら、それは難しいであろう。さらに無視できない点として、そもそもこれらの資質にはその人が持つ行動原理(コンピテンシ)が大きく影響する。換言すれば、スキルの一律化を図るような既成の社員研修プログラムが適用できるか疑わしい。企業の中には、イノベーション・マネジメントの試みとして、部門横断的なタスク・フォースを設置したり、「ハックデイ」のような自由な集中議論の機会を設けたりするケースもある。ITリーダーがデジタル化をリードしたいのであれば、まず社内の異能を「あぶり出す」機会を模索する必要がある。

推奨事項:

企業のITリーダーは、デジタル化を推進できる人材を、IT組織内で「育成」するのではなく、事業部門と協調しながら、求められる資質の条件に合致する人材を広く社内で「発見し」「啓蒙し」「託す」アプローチを志向する。

関連リサーチ:

「2014 CIO Agenda: A Japan Perspective」

「2015 CIO Agenda: A Japan Perspective」



推奨リサーチ

「2014 CIO Agenda: A Japan Perspective」

「2015 CIO Agenda: A Japan Perspective」


根拠

  1. 総務省統計局の労働力調査によると、2013年の55〜59歳(次の5年で定年を迎える世代)の労働人口は推計618万人で、15〜19歳(次の5年で就職時期を迎える世代)の労働人口の94万人を大幅に上回っている。団塊の世代の退職による「2012年問題」が懸念された時期よりも差分は縮小しているものの、労働力の減少は不可逆的な潮流となっている。
  2. 『平成24年労働力需給の推計』(労働政策研究・研修機構、2012年7月)の「慎重Bシナリオ」
  3. 2014年12月に、国内企業のIT部門に所属する206人に対し実施したWeb調査の結果である。クラウドソーシングの利用経験(1回以上)は、アプリケーション開発では27.7%、アプリケーション・テストでは25.7%であった。なお、これはWeb調査であるため、回答者の属性として、インターネットを介した委託/開発に対する関心やスキルがもともと高い点が指摘される。そのため、利用比率が実態よりも高い可能性がある点に注意されたい。
  4. 日本情報システム・ユーザー協会 (JUAS)の2015年1月15日付のプレスリリース「企業IT動向調査2015」(速報値)によると、日本企業において「IT投資における中期的な重点投資分野」の第1位は「業務プロセスの効率化(省力化、業務コスト削減)」、第2位は「迅速な業績把握、情報把握(リアルタイム経営)」である(有効回答数=1,080社)。

備考1
企業向けITサービス技術者/オペレーター

ここでは、企業向けにコンサルティング、開発/システム・インテグレーション(SI)、ITマネジメント、ビジネス・プロセス・アウトソーシング(BPO)を提供するITサービス技術者とオペレーターのみを対象としている。ゲームや販売用ソフトウェア製品開発、インターネット関連サービスの技術者は除く。

備考2
日本のIT技術者

日本のIT技術者数の推計は、国勢調査や経済産業省の特定サービスに関する調査などに基づいている。本リサーチノートでは、これらの推計とJUASなどの調査結果を総合的に網羅している情報処理推進機構 (IPA) の『IT人材白書』の推計値を参考にした。

備考3
IT技術者構成における派遣および海外リソース

ガートナーでは、派遣へのシフトは2013年の技術者の13〜14%、海外へのシフトは6〜7%分に相当したと推計している。



SOR: SOR-15-05
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