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SAMPLE RESEARCH

サンプル・リサーチ

IT部門の4つの未来:デジタル・ビジネスによってすべての予算がIT予算となるとき

ITマネジメント (ITM) /ITM-15-15
Research Note
B. Swanton, M. Smith
掲載日:2015年6月8日/発行日:2014年5月20日

本リサーチ分析レポートのテーマに関心をお持ちの方は、2015年7月28日(火)に開催する 「ガートナー アウトソーシング & ITマネジメント サミット 2015」のページを是非ご覧ください。(イベント終了後も開催実績としてご覧いただけます)


ITリーダーは、デジタル・ビジネス・サービスの構築に伴い、かつてはITと見なされていたさまざまなテクノロジを企業内のさまざまな部門が獲得しているのを目の当たりにしている。 IT部門の役割とその予算は、本リサーチノートに示す4つの未来のうち、CIOがどれを確かなものとして主張できるかによって変わってくる。


要約


主要な所見

  • デジタル・ビジネス・サービスは、従来のIT、インフラストラクチャ、デジタル・マーケ ティング、モノのインターネット (IoT) など、基礎となるテクノロジの上に構築される。
  • 事業部門のリーダーは、デジタル・ビジネス・サービスの損益 (P&L) を管理し、そのサービ スの構築や運用のためのリソースを直接管理することを望んでいる。
  • 初期のデジタル・ビジネスの取り組みを指揮するCIOは多いものの、それを拡大する予算を持 つ者は少なく、42%はデジタル・ビジネス遂行のためのスキルを持ち合わせたリソースがいな いと考えている。

推奨事項

  • デジタル・サービスの構築に必要なリソースとテクノロジを理解し、特定のグループの予算 内でこれらを管理するにはどのような選択肢があるかを知る。
  • 4つの未来像から1つを目標として選び、それを実現するために埋める必要のあるスキルやリ ソースのギャップを見極める。
  • 初期のデジタル・ビジネスのパイロットをサポートするチームを編成し、事業部門の取り組 みに対し、アーキテクチャ、開発、共通のサービスを提供する。
  • 目標とする未来をサポートするために、予算化とチャージバックの仕組みを確立する。


目次



図目次



分析

「すべての予算がIT予算である」とは、どの予算にも情報テクノロジに関する予算が含まれていることを意味する。これにより、テクノロジの獲得と実装におけるIT部門の役割はどのように変化するのであろうか。

初期のデジタル・ビジネスの取り組みを指揮するCIOは多いものの、それを拡大する予算を持つ者は少なく、42%はデジタル・ビジネス遂行のためのスキルを持ち合わせたリソースがいないと考えている(根拠1参照)。ガートナーの調査では、間もなくこれらのCIOは、ビジネスにいっそう関与し管理監督するグループにはっきりと分化していくことが示されている。デジタル・ビジネスは、デジタル・サービスを提供する。デジタル・サービスとは、ITを他のビジネスの対応能力と組み合わせ、顧客に対して価値のある、収益化された便益をもたらすオファリングである。デジタル・ビジネス・サービスは、成熟するにつれ、既存の、または新たに作られた事業部門を通じて顧客に提供される。これらの事業部門は、デジタル・ビジネス・サービスの損益を管理し、サービスを提供する上で必要な人やリソースを管理することを期待する。

IT部門が果たす役割は、CIOがどのような信頼できる対応能力を事業部門に提供しようとするかによって決まる。ほとんどのIT部門で、ビジネスの成熟度やデジタル・スキルが不足していると考えられることから、デジタル・ビジネス戦略の展開に伴いビジネス・エグゼクティブは、IT部門と距離を置き、従来のインフラストラクチャやバックオフィス・サポートについてのみIT部門を頼る傾向が強くなる。彼らは起業家的なスピードと柔軟性を必要としているため、従来のIT予算や管理手法に苛立つ(「Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess」参照)。

CIOは、この事態に正面から取り組まなければならない。過去の急速なテクノロジ主導の革新期 (例え ば、パーソナル・コンピュータ、クライアント/サーバ・コンピューティング、E-Businessの出現) を いくつか経て、その数年後にアーキテクチャ、セキュリティ、統合などの問題がIT部門にのしかかる ようになった。

各企業が取り組むべき本質的な問題は、迅速な行動を求める事業部門の起業家的な熱意と、IT部門が 提供できるユーザー・エクスペリエンスの一貫性や規模の経済とのトレードオフである。本リサーチ ノートでは、テクノロジ・リソースを予算化する責任が出現し、発展する方法として考えられる4通り の形を探る。ガートナーは、これらを「IT部門の4つの未来」と呼ぶ。これらの4つの未来について説 明する前に、基本的な概念をいくつか確立しておく必要がある。



デジタル・サービスの構築に必要なリソースとテクノロジを理解し、特定のグループの予算内でこれらを管理するにはどのような選択肢があるかを知る

予算(資本と費用)は、あらゆる企業における主要な管理の仕組みであり、リソースの割り当てと使用が、責任を負う個人や組織に委ねられる。リソースには、要員の給与、調達するサービス、テクノロジまたはその他の品目の購入、またはリースあるいはサブスクリプションなどが含まれる。

ガートナーでは、デジタル・サービスの構築と提供のために採用されたテクノロジに関する予算の責任は、最終的にはデジタル・サービスの定義、構築、販売、提供に責任を持つ事業部門の損益計算書の売上原価に含まれると考える (公共部門では、同様の組織の予算に含まれる)。有形製品や従来のサー ビスと同様に、部門の製品(それを実行する組み込みソフトウェアも含む) の開発と製造のためのリソース (社内/社外の両方)は、事業部門が管理する。

ほとんどの企業において、IT部門は、その誕生以来ほぼずっとITの第1次購入者であった。ITは、すべての事業部門に対して共通の社内ビジネス・サービスを規模の経済により提供する。企業文化によっては、事業部門に対しサービスの一部またはすべてに対してチャージバックを行う場合もあるが、一般管理費に吸収される場合もある。企業によっては、共有サービス・センターの中でIT部門がビジネス・サービス (例えば、財務、間接調達など) を管理することもある。ガバナンス・プロセスにより、この「IT予算」は企業の最優先事項に割り当てられるよう徹底される。

ITの新たな購買センターが出現しており、多くの企業では、それがIT部門の指導的立場に取って代わりつつある。例えば、デジタル・マーケティングの支出は20%増え、2013年には収益の3.1%を占めた (根拠2参照)。企業は、デジタル・サービスを構築する中で、リソースをどのように予算化するか、またこれらのサービスが必要とする技術活動のための組織の指揮命令系統をどうするかという問題に取り組 む必要がある。テクノロジの獲得と実装に関するIT部門の責任の範囲はどこまでで、どこから事業部 門がそれを引き継ぐのか。正解はなく、各企業の文化、政治、関係者の野望やスキルにより、それぞれの答えが浮かび上がってくるはずである。

テクノロジ支出のガバナンスへのアプローチを築く上での第1歩は、デジタル・ビジネスの支出カテゴ リの主な領域を特定することである。図1にデジタル・ビジネスに必要なものとしてガートナーが確認 した主なテクノロジとその成果物を示す。



図1. デジタル・ビジネスのテクノロジの要素



出典:ガートナー (2014年8月)
* 表をクリックすると拡大表示します。



これらのテクノロジの定義は以下のとおりである。

  • デジタル・マーケティング・テクノロジ:マーケティング部門または機能が、新しい製品/ サービスの作成、新規市場への参入、インフルエンサーや購入者である人々とのダイナミッ クな会話を行うために必要なプロセスの改善、そして最終的に顧客の絞り込み、獲得、維持 を実現できるようにする一連の統合された手法、テクノロジや情報。
  • モノのインターネット:オブジェクトの内部の状態または外部の環境とのコミュニケーショ ン、感知、またはやりとりのための組み込みテクノロジを含む、物理的オブジェクトから成 るネットワーク。これらのオブジェクトに含まれる情報は、それを配備する企業によって管理され、アクセス可能である必要がある。人間の代わりに行うというより、「モノ」が保守、 クリーニング、修理、さらには交換などのサービスを、自ら調達できるようになる。
  • オペレーショナル・テクノロジ (OT):企業の設備の状態の変化を検出または引き起こすハー ドウェアやソフトウェア (例えば、産業用制御/センシング・テクノロジ)。OTシステムは、 かつては、ハードワイヤード・システム、電気機械システム、独自開発の単一目的またはス タンドアロンのシステムであったが、今では、より複雑なOTソフトウェア/ファームウェア 製品に取って代わられ、その影響を受ける企業に対し、より複雑なデジタル・ビジネスを提 供している。OT製品が変化し、商用のソフトウェア・インフラストラクチャや基盤を採用する ようになると、OTポートフォリオのガバナンスがより複雑になり、ソフトウェア管理が課題と なる。
  • IT:頻繁に行われる管理業務活動の自動化、管理に用いられる、従来のトランザクション、 分析、管理、通信システム。これらのシステムは、IT部門によって管理される。
  • インフラストラクチャ・テクノロジ:上記のすべてのうちの一部。上記のすべてのうちの一 部である理由は、上記の各テクノロジには、企業によって管理され、アクセス可能な、企業 に関する情報が含まれているためである。デジタルの世界では、企業が成功を収められるか どうかは、これらのテクノロジに含まれる情報によって決まるため、明確に管理される。
  •  
  • デジタル・サービス:顧客に対し、価値のある収益化されたサービスを提供するために、これらのテクノロジを固有のビジネスモデルに統合する機能。

予算の議論に関連するいくつかの所見を以下に示す。

  • デジタル・サービスは、インターネット経由で提供されるものの、自動車やテレマティク ス・サービスなどの、従来の有形の提供品と組み合わせることができる。
  • デジタル・マーケティング・テクノロジは、デジタルおよび/または有形の製品あるいは サービスを販売し、多くの事業部門をサポートする中央のマーケティング部門によって管理 される。
  • モノのインターネットでは、オーナーシップと制御が断片化している。すなわち、扱う有形 製品に高度に制御可能なインターネット機能が含まれる企業がある一方、他社が構築し、導入したデバイスへのアクセスを顧客から提供される場合もある。データが公共インフラストラクチャから得られる場合もある。これらの各状況には、固有の予算/ガバナンス・アプローチが必要になる。
  • OTは、通常、サプライチェーンまたは運用部門によって管理されるが、企業によっては、IT 部門がその一部を担当したり、OTの一部の側面がIT部門内の専門グループによって管理されたりすることもある。
  • ITおよびインフラストラクチャ・テクノロジは、個別に検討される。多くのIT部門は、これ らに別々に対応する体制となっており、インフラストラクチャの多くをアウトソースすることが多いためである。IT部門は、セキュリティや統合などの多くの主要サービスを中央で調整する。また、テクノロジの購入や運用を支援するための、ライフサイクル管理、ソーシング、契約管理などの専門的なスキルも持つ。

組織の進化におけるさらなる新たな趣向として、企業は最高デジタル責任者 (CDO) を任命する傾向に あり、今では7%の企業が任命している (根拠1参照)。CISOの責任は、単なるアドバイザーや伝道者か ら、IT部門とは別のデジタル・サービスの構築/運用に及ぶ。このような責任の範囲は、そのままデ ジタル・サービス予算への影響力の範囲へとつながっている。



4つの未来像から1つを目標として選び、それを実現するために埋める必要のあるスキルやリソースのギャップを見極める

「The Four Futures of the CIO Role」では、テクノロジの獲得と管理が、IT以外の部門にコントロールされ ることが増えるに従いどのように変化してきたのか、その動向を評価している。ガートナーでは、こ の調査が、デジタル・サービスにも同様に当てはまると考える。IT部門とCIOは、現状のままでも、ま たは、好ましい未来に向けて積極的に努力することにより、この4つの未来像のいずれかに属すことに なる。。



図2. IT部門の4つの未来像



出典:ガートナー (2014年8月)



エンジン・ルームとしてのIT部門

4つのうち最も基本的なこの未来では、IT部門は、汎用インフラストラクチャと運用サービスを全社に 提供することに重点を置く。ビジネス・アプリケーションや、デジタル・ビジネスのためのテクノロジのほとんどは、それを利用する事業部門またはコーポレート部門によって管理される。IT部門の主な価値は、全社で共有されるテクノロジを効率良く、確実に獲得し、運用することにある。IT部門は、企業の各部分をつなぎ合わせる、統合といったテクノロジ・サービスも提供する。

デジタル・サービスの提供におけるIT部門の役割は、この未来では最小限である。起業家的な事業部門は、外部からより好ましい提案がない限り、IT部門からのサービスを用いて自ら獲得し、構築する。 予算の観点では、IT部門はこれらのサービスの提供を予算化し、各事業子会社または事業部門へとチャージバックを行う (図3参照)。



図3. エンジン・ルームとしてのIT部門



出典:ガートナー (2014年8月)
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グローバル・ビジネス・サービス・プロバイダーとしてのIT部門

この未来では、IT部門はいくつかのデジタル・サービスを含む、内部 (社内) と外部 (社外) の双方の サービスの所有と運用に責任を持つ。一般的に、共通の成熟したサービスを管理し、新しい革新的な仕事は他に任せる。時間とともに日常化するにつれ、追加のサービスについても責任を持つようになる可能性がある。基本的に、この未来では、IT部門はより多くの運用を行い、成熟した運用を中央で管理することで実現できる規模の経済を活用できる。事業部門は自由に新しい機能を迅速に構築/運用し、必要なリソースを管理できる (図4参照)。




図4. グローバル・ビジネス・サービス・プロバイダーとしてのIT部門



出典:ガートナー (2014年8月)
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全部門のIT部門

この未来では、テクノロジの獲得と運用はすべてIT部門の責任となり、IT部門はビジネス主導のガバナンス・プロセスによる管理の下、事業部門にサービスを提供する。革新のリーダーとして、事業部門がデジタル戦略を策定し、実行できるよう支援する。OTさえもIT部門の一環となり、専門のサイト・レベルの要員がグローバルなOT部門へと報告する。ITがビジネスのあらゆる部分に関与し、必要な予算やリソースをすべて管理する(図5参照)。

  • アプリケーションやデジタル・サービスを構築し、実装するための、サービス指向アーキテクチャ(SOA)プラットフォーム、アプリケーション開発ツール、インフラストラクチャのプロビジョニング、および他部門が利用するその他のサービス
  • モノのインターネットへのアクセスのための契約を含む、内外のデータのアクセス/分析の
    ための情報サービス
  • ERPなどのいくつかの共有ビジネス・アプリケーション

IT部門が重視するのは、規模の経済による共通のサービスの提供である。この未来は、事業部門の起業家的な性質とIT部門の一貫性およびコスト管理とのバランスを図る。IT予算がビジネス・ガバナンスの下で共通のサービスを提供する一方、個々の事業部門が運用やデジタル・ビジネスの取り組みに関する予算とリソースを管理する (図5参照)。

図5. 全部門のIT部門



出典:ガートナー (2014年8月)
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ビジネス部門としての役割を持つIT部門

この未来では、テクノロジの獲得と運用はすべてIT部門の責任となり、IT部門はビジネス主導のガバナンス・プロセスによる管理の下、事業部門にサービスを提供する。革新のリーダーとして、事業部門がデジタル戦略を策定し、実行できるよう支援する。OTさえもIT部門の一環となり、専門のサイト・レベルの要員がグローバルなOT部門へと報告する。ITがビジネスのあらゆる部分に関与し、必要な予算やリソースをすべて管理する。

  • 図6. ビジネス部門としての役割を持つIT部門



    出典:ガートナー (2014年8月)
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    初期のデジタル・ビジネスのパイロットをサポートするチームを編成し、事業部門の取り組みに対し、アーキテクチャ、開発、および共通のサービスを提供する

    未来の姿として「エンジン・ルーム」を思い描いている場合を除き、IT部門は、直ちにデジタル・ビジネスに深く関与する必要がある。さもなければ、事業部門は、IT部門からのアドバイスやサポートなしにデジタル・ビジネスを開発することになる。CIOは、初期の取り組みに積極的に関与することで、デジタル・ビジネスにおける自らの信頼性を証明する必要がある。

    有能な人員から成るチームを編成し、事業部門の要員と協力して初期パイロットの構築を支援する。時間とともに、このチームは、全社的なデジタル・ビジネスへの取り組みをサポートするために、共通のサービスや開発プラットフォームを備えたアーキテクチャを構築すべきである。

    初期のこの足掛かりを得ることで、特に最初の3つの未来における将来的な苦労を回避できる。サービスとしてのソフトウェア(SaaS)やその他のテクノロジを獲得した際に事業部門でも起きたように、ゆくゆくビジネス・リーダーは、これらのシステムに内在する運用や統合の問題にうんざりし、あらゆる問題も含めて、IT部門に引き渡そうとするようになる。



    目標とする未来をサポートするために、予算化とチャージバックの仕組みを確立する

    それぞれの未来は、IT予算内で管理される、異なる一連のITサービスを伴うことになる。これらのサービスが発展するとともに、予算化とチャージバックの仕組みを、早めに考えておく必要がある。初期パイロットは何らかの革新のための予算として扱われるかもしれないが、やがて数字が大きくなり、予算の正当化と資金提供のために適切なガバナンスが必要になる。

    ガートナーが行った、デジタル・ビジネスの初期にある企業との対話からは、IT部門の手を離れたサービスが、取り組みの範囲が広がるにつれ、リソースの同期と規模の経済を得るためにIT部門に再び舞い戻る姿が見られた (「Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess」参照)。IT部門は、デジタル・ビジネスの成功のために準備ができていなければならない。

    どの未来が展開するにせよ、IT部門は、必要なインフラストラクチャと運用のための人材のニーズが飛躍的に拡大する、デジタル・ビジネスの急成長に直面することになる。例えば、デジタル・ビジネスは、モノのインターネット、OT、外部のデータ・サービス、さらには内部システムから莫大な量のデータを必要とすることが多い。データは、新たな顧客/サービスごとに増える。デジタル・サービスが予想より急速に成長し、ストレージが必要となったその時に、翌年の資本予算まで待つことはできない。デジタル・ビジネスの予測不可能な性質上、二重の予算システムが欠かせない。

    本質的な緊張は、成長するデジタル・ビジネスをサポートできる量で、必要となるテクノロジをコスト効率良く提供しつつ、IT部門の従来の責任に関する財務の規律を維持する点に生じることになる。差別化されたガバナンスの必要性に加え (「How to Differentiate Governance and Change Management in Your Pace-Layered Application Strategy」参照)、IT部門は、ルールの違いから生じる組織の対立にも対処する必要がある。



    推奨リサーチ


    「How CIOs Need to Prepare for Exploring and Pioneering Strategy and Organization in the Digital Economy」

    「Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda (邦題:『デジタル』という名の竜を飼いならせ:2014年の CIOアジェンダ)」

    「Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess」

    根拠

    1. 「Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda (邦題:『デジタル』という名の竜を飼いならせ: 2014年のCIOアジェンダ)」
    2. 「Presentation of Key Findings From Digital Marketing Spending Survey, 2014」


    (監訳:片山 博之)


    ITM: ITM-15-15 (G00263528)
    ※本レポートの無断転載を禁じます。


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