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アウトソーシング・アドバイザリ:サービス・ソーシング戦略策定の実行

ソーシング&ITサービス (SOR) /SOR-14-04
Research Note
F. Karamouzis
掲載日:2014年5月13日/発行日:2014年01月15日

本リサーチ分析レポートのテーマに関心をお持ちの方は、2014年6月11日(水)に開催する 「ガートナー アウトソーシング & ITマネジメント サミット 2014」 のページを是非ご覧ください。(イベント終了後も開催実績としてご覧いただけます)


自社対応かアウトソーシングか、オンショアかオフショアかの判断は、ソーシング・マネージャーにとって重要な任務である。本リサーチノートでは、ビジネス主導型ソーシング戦略を立案するに当たってソーシング・マネージャーが取るべき行動について説明する。

要約

主要な所見

  • 70%超の企業が、重要なアウトソーシング契約の評価時にのみソーシング戦略を策定している(根拠1参照)。個別の契約にかかわらず、ビジネスとITサービスのソーシング戦略を策定し、その枠内で契約を審査することが求められている。
  • ビジネス主導型ソーシング戦略策定は、現状の評価、市場における製品/サービスとリスクの分析、経営陣への提言を目的とした「ビジネスケース」と「行動計画」の立案という3つの主要な段階で構成される。
  • ビジネス目標の達成において、ビジネス主導型ソーシング戦略は「人」「プロセス」「技術」「サービス・プロバイダー」を整合させ、限られたリソース (時間、人材、資金) の効率的な統合を通して価値を提供するという重要な役割を担う。

推奨事項


ソーシング・マネージャーは以下を実行する。
  • 全体の戦略的方向性とソーシング・アプローチを確立し、ビジネスの需要に合わせて規模を変更できるサービスを利用して、ビジネス目標を確実に達成できるようにする。
  • 費用対効果が高く、開発期間の短縮あるいは俊敏性を高められるITサービスがビジネスにもたらす価値に焦点を絞る。
  • 適切なマルチソーシング・コンピテンシを確立して、複数年にわたるビジネス主導型ソーシング戦略を実施する。ソーシングに関しては、企業の18%が自社を初心者と考えている (根拠2参照)。このグループに属してはいけない。

はじめに
ビジネス主導型ソーシング戦略は、究極的には、ITニーズを超えてビジネス・ニーズを満たすために提供する価値によって定義される。ソーシング・マネージャーは、サービスによるビジネス価値の提供と、この価値の継続的な増大を目標としてサービスの定義と管理を行わなければならない。

ソーシング・マネージャーは、ユーザーに大きな影響を与える市場/技術トレンド、経済の不安定さ、ビジネスの方向性の変化に照らして、社内での対応とアウトソーシング、ソーシング・モデル、関連するリスクを評価できるようビジネス主導型ソーシング戦略を策定する責任を負う。企業は、ビジネス主導型ソーシング戦略の立案に当たって、本リサーチノートで説明するベスト・プラクティスを実施することが推奨される。

2012年に、ガートナー・アナリストが対応したソーシング戦略関連のインクワイアリは2,190件に上った (根拠3参照)。この分野でガートナーが得た情報と経験に基づけば、企業がソーシング戦略を策定または更新する必要が生じるシナリオはほぼ4つに分けられる。

4つのシナリオは次のとおりである。


  1. 統一基盤の構築:公式な、または正規のソーシング戦略がない場合。従来さまざまな項目について単独で、場当たり的な意思決定が行われており、サービス管理、サービス・カタログ、サービス・ポートフォリオに関して統一的または集合的な指針ないし構造が存在しない企業において、基盤となるソーシング戦略の策定を開始する。

  2. 重要なソーシングの意思決定:アウトソースするか、社内スタッフを活用するか、何らかのハイブリッド・オプション (例えば、ジョイント・ベンチャーや構築/運用/移転戦略) に取り組むかという重大な意思決定を行わなければならない場合。多くの場合は大規模 (通常は100万〜10億ドル規模) な案件が該当する。例えば、Cemexは2012年7月に10億ドルのアウトソーシング契約を締結した (根拠4参照)。意思決定はそれぞれ、ビジネス・プロセス・サービス (BPS) アプリケーションやインフラストラクチャといった特定のカテゴリに属するサービスとの関連において行われる。主な注力対象は、多くの場合、最も広く浸透しているビジネス・プロセス (財務会計、人事、調達、保険業界の請求処理などのフロントオフィス業務)、中核システム (「記録のシステム」と呼ばれる)、主要インフラストラクチャ構造 (データセンター、デスクトップまたはネットワークなど) に関連している。全体として、このような分野はすべて業務運営に関連したサービスである。これらの例では、ガバナンス、ソーシング・ガイドライン、プロセスについて文書化済みであり、実用的なソーシング戦略も存在するという状況が理想的である。しかし場合によっては、ソーシング戦略がまったく存在しないため、新たに策定する必要が生じる。

  3. 地域内/特定市場向け/差別化ニーズへの対応:ソーシングについて重要な意思決定をする必要があるが、利害関係者やサービスの適用範囲はさほど広くはない場合。ただし、重要度が低いというわけではない。費用や契約の規模が大きくはなく、適用範囲が多くの業務分野にまたがっていないため、便宜上、別シナリオとして分類する。ここでも、アウトソーシングか、社内スタッフの活用か、あるいはその組み合わせかについて、重要な意思決定が必要になる。大規模なソーシング・イベントと同様に、これらの意思決定はBPSやアプリケーション、インフラストラクチャなど、特定のカテゴリのサービスに関連している例が多い。ただし、中核的な注力対象は大抵、差別化のためのシステムか、またはビジネスの「成長または変革」のためのサービスに関連している。これらの例において理想的な状況は、企業がガバナンス、ソーシング指針、プロセスを文書化していることである (例えば、戦略の一部は定義されているが、ソーシング戦略は実施されていない)。

  4. 年次アップデート/個別の更新:企業として正規のソーシング戦略はあるが環境変化に応じて更新する場合。更新は、市場動向、新たな製品/サービス、ベンダー勢力図の変化、あるいは現在のポートフォリオ、満足度、コスト構造、ビジネスの状況、意思決定、方向性の変化の確認、または経済状況の変化への対応を目的とする。環境変化以外でも、主要なアウトソーシング契約の更新または契約期間の終了に伴ってソーシング戦略を調整する場合もある。ガートナーが2012年に実施したソーシング調査において、「インフラストラクチャ、アプリケーション、ビジネス・プロセスの主要3サービス分野で、ソーシング戦略をどのような頻度で更新しているか」を質問したところ、次のような回答が得られた (図1参照) (根拠5参照)。


図1 ガートナーの2012年ソーシング調査の結果 図1(クリックすると拡大)

出典:ガートナー (2013年3月)


いずれのシナリオに合うかを問わず、企業はソーシング戦略を立案して定期的に更新すべきであり、適用範囲 (企業全体か、または特定のITサービス分野のみか) に応じて、サービス・ポートフォリオ全体との連携を確実にすべきである。この時、適用範囲、深さ、詳細度にバリエーションがあり、したがって必要な作業全体にもバリエーションが生じることに注意が必要である。

ガートナーでは、ソーシング戦略を立案するために、ソーシング戦略の方法論を確立している (「アウトソーシング・アドバイザリ:ソーシング戦略フェーズの主要ステップと実践内容」SOR-12-11、2012年3月15日付参照)。この方法論では、プロセスを、評価、分析、開発という3つの分野にわたる10のステップでまとめている (図2参照)。以下に各ステップのベスト・プラクティスを示す。



図2 ガートナー・フェーズ1:ソーシング戦略のステップ



出典:ガートナー (2013年3月)


以降のセクションでは、10のステップについて説明し、その指針、ベスト・プラクティス、例を示す。現実には、ソーシング戦略は反復的であり、各種の成果物で構成される。以下は、ソーシングに関する主要な意思決定に役立つよう要約したものである。究極的には、これらが意思決定の実行とソーシング戦略におけるガバナンスとリスク管理の仕組みの原動力となり、設定されたメリットを実現できるようになる。なお、ガートナーで提供しているツールキットや成果物の項目は多岐にわたり膨大な情報があるが、戦略は各ステップを何度も反復するに従って洗練されていくことを忘れてはならない。すべての項目を記入し、文書化しなければ先に進めないと想定せずに取り組むことを推奨する。



分析


ビジネス目標、現在のサービス・デリバリ品質、ポートフォリオ、マルチソーシング・コンピテンシを評価する
ソーシング戦略の「評価」においては、10のステップのプロセスのうちステップ1〜4までが関係する。

  1. コンテキストと目標を設定
  2. サービス・デリバリの現状評価
  3. サービス/マルチソーシング管理対応能力の評価
  4. 制約事項と機会の評価

ソーシング・マネージャーは、ビジネス戦略とIT戦略のレビューから、コンテキスト (文脈、自社にとっての意味付け) と目標を定義するプロセスを開始する。ソーシング・チームは、ビジネス戦略とIT戦略に関する文書から指針、ガバナンス、財務管理、業績評価指標を抽出する (例に関しては「Use Maxims to Align Sourcing Governance to Business Objectives」を参照されたい)。このステップでは、企業のソーシング戦略を支配する全体的な概念、すなわち、マルチソーシングの規律を理解することが重要である。

ガートナーではマルチソーシングを「ビジネス目標を追求する中で、社内外のプロバイダーの最適な組み合わせによる、ビジネス・サービスとITサービスの規律ある供給と融合」と定義している (「Stop Outsourcing and Begin Disciplined Multisourcing」参照)。

ソーシング・マネージャーは、特定の順序で以下の5つの主要な質問に答えることによってマルチソーシングの規律を構築し、ソーシング戦略のコンテキストと目標を設定する。

  1. ソーシングを行う理由は何か。ビジネス目標はコストの削減か、運用の改善か、それとも業績の拡大か。
  2. ビジネス目標を達成するためには、どのサービスと職能について検討すべきか。企業全体で、ソーシング・レビューの対象になるサービスまたはプロセスは何か。
  3. ビジネス目標を達成するためには、それらのサービスの実行または提供に誰が最適か。社内対応すべきか、アウトソースされるべきか。
  4. 作業はどのように実行されるべきか。必要とされているのはカスタマイズされたサービス/プロセスか、標準化されたサービス/プロセスか。
  5. 作業はどこで実行すべきか。オンショアで実行すべきか、オフショアで実行すべきか。

これら5つの主要な質問に答えると、数種類の成果物をまとめるための基本的な方向性と情報が得られる。

ビジネス目標に関係する成果物を以下に挙げる (図3参照)。

  • サービス・ポートフォリオ
  • サービス・カタログ
  • プロセスとサービスのマッピング
  • ITサービス・ビュー構成管理データベース

これらすべての成果物の例に関しては「Four Key IT Service Management Frameworks」を参照されたい。



図3 サービスの消費者とプロバイダーの関係の概要
図1(クリックすると拡大)


出典:ガートナー (2013年3月)


次の項目は、現状のサービス・デリバリ構造である。これは多くの場合、現在のデリバリ・モデルを大局的な視点から記述することに始まり (一般に内部サービスと外部サービスが混在)、先述した4つのシナリオ (統一基盤の構築、重要なソーシングの意思決定、地域内/特定市場向け/差別化ニーズへの対応、年次アップグレード/個別の更新) のいずれがソーシング戦略作業の契機となったのかに応じて、さらに詳細に掘り下げる。ガートナーでは、サービスの原案、すなわち社内スタッフとアウトソーシング・サービスにより提供されるサービスの概要から着手することを推奨している。次に、サービスを提供するロケーション (国内、オフショア) を明示し、社内またはアウトソーシングのスタッフ構造を文書化する。

社内対応においては、インフラストラクチャ・チーム、アプリケーション・チーム、自社専用シェアード・サービス・センター、センター・オブ・エクセレンスなどの形態を取ることがある。アウトソーシングでは、ベンダーをグループ化し、ベンダー各社のアウトソーシング契約から主要な定量的情報を入手してまとめる。特定ベンダーの分類の例に関しては「Review Vendors' Performance to Stop Them From Managing You」を参照されたい。この作業において、ベンダーは、戦略的か、レガシーか、新興/特定市場指向か、戦術的かに応じて分類される。

データ収集が完了するか、直近のソーシング戦略プロジェクトでのデータが更新されると、次のステップとして企業のサービス/マルチソーシング管理能力の評価に取り掛かる。ガートナーのソーシング・アナリストは、この評価に役立つツールをいくつか公開している。

  • 「Toolkit: Sourcing Capability Self-Assessment Version 1.0」
  • 「Understand the Minimum Required Competencies for Effective Multisourcing」
  • 「Understand How Competencies Mature to Increase Your Multisourcing Capabilities」

上述したデータが収集されたか、直近のソーシング戦略プロジェクトでのデータが更新されると、この段階における最後のステップは、制約と機会を評価することである。ソーシング戦略作業の契機となったイベント、サービス・カテゴリ (BPS、アプリケーション、インフラストラクチャ)、適用範囲などに基づいて、評価はかなり変動する。ここでは、これまでのステップで作成した各成果物を制約と機会の情報源として活用する。例えば、コンピテンシの自己評価が低水準である場合、内部で構築するにはコストや時間がかかり過ぎると判断される可能性がある。その結果、企業はアウトソーサーに目を向けることになる。


シナリオ・プランニングによるギャップ、外部市場、リスクの分析
ソーシング戦略の「分析」部分は、図2の10のステップから成るプロセスのうち、ステップ5〜8が関係する。
  5 ギャップ分析
  6 外部市場分析
  7 シナリオ・プランニングの実施
  8 リスク分析

ギャップ分析では、ビジネス部門の目標達成能力を制限している人材、プロセス、技術に関するビジネス部門とIT部門のギャップを判断する。ギャップ分析でサービスを絞り込んだリストを作成し、そのリストを基にソーシング上の意思決定を行う。典型的な例としては、アプリケーション・ポートフォリオをアウトソースするか、社内チームで管理するかという意思決定がある。そのほか、重大なイベントや定期的に発生する意思決定などもある。

ソーシング・チームは、特定したギャップに基づいて、プロバイダーとそのサービスに関する外部市場分析を実施する。情報要請書 (RFI) プロセスを利用するか、または「スイート・スポット」分析のような技法を利用することができる (「Deal 'Sweet Spot' Analysis Accelerates Service Provider Evaluation and Selection」参照)。主要な成果物は、外部市場における実効性のある選択肢のリストで、次のシナリオ・プランニングで利用する。

シナリオ・プランニング分析は、ソーシング戦略の核心である。ビジネス目標に対応する3〜5のシナリオを特定し、それぞれの価値、メリット、リスクを比較する。BPSとアプリケーション・サービスに関する、各種シナリオの分析に使用可能なさまざまな選択肢および変数の例は、「Outsourcing Advisory: Sourcing Strategy Options and Approaches for Business Process Services」および「Outsourcing Advisory: Sourcing Strategy Options and Approaches for Application Services」を参照されたい。

企業は、各シナリオの具体的なリスクに加えて、そのリスクを管理または緩和する能力についても検討する。最も基本的なレベルにおいて、リスクとは、不確実性により経済的損失にさらされることである。この定義をソーシングに適用する場合はいくつかの要素が追加される。なぜならソーシング・リスクに関する責任がサービス契約の一環として、契約に基づいて正式に外部サービス・プロバイダーに課されるためである。とはいえ、最終的な責任は依然として企業側に残る。リスク管理は反復的なビジネス・プロセスであり、その基礎となる能力は10のマルチソーシング・コンピテンシの1つである。ガートナーのソーシング・アナリストは、以下のとおり、ソーシングのリスク管理に役立つツールを開発している。

「The Importance and Construct of Sourcing Risk Management」:叙述的な説明を通して主要なステップに関するガイダンスを提供している。

「Toolkit: Interactive Sourcing Risk Register」:リスクの捕捉と分類、最も注意が必要な分野を明示するためのダッシュボート利用法に関する対話的ツール。

「Toolkit: Create and Implement a Sourcing Risk Management Framework」:リスク管理に関するコミュニケーション、支持の獲得、継続的関与を容易にする広範なプレゼンテーション・ファイルを提供するツールキット。

市場では工業化したソリューションやクラウド・サービス・ソリューションのような新しいサービスの成長が顕著なため、当ステップは今まで以上に重要性が増している。ソーシング・マネージャーは、必ず、ビジネス部門と緊密に協力してサービス・デリバリに関する期待事項を把握しなければならない。さらに、企業がソーシングの多様な選択肢についてガバナンスを徹底するために必要な力を備えているか否かを判断するには、従来のアウトソーシング・モデルと新しいアウトソーシング・モデルの両方について議論することが重要である。


経営陣への提言に向けたビジネスケースと行動計画を作成する
評価と分析に続き、最終ステップではビジネスケースと、ソーシングに関して推奨される意思決定のための行動計画に重点が置かれる。ソーシング・マネージャーは、管理可能なリスクの下でビジネス価値をもたらすソーシングの意思決定に当たって、定量的/定性的なビジネスケースの提供に責任を負う。

ソーシング戦略に関して、ソーシング・マネージャーは次のような問題に直面することが多い (根拠6参照)。

  • 企業の80%以上が、不十分な財務情報に基づいてソーシングに関する意思決定を行っている。
  • ビジネスケースの算出において、最大20%に上る内部コストを含めていない。
  • 個別プロジェクトおよび長期的アウトソーシング・プロジェクトの70%以上が、当初のビジネスケースのコスト見積額を超過している。

ガートナーのソーシング・アナリストはビジネスケースの算定を容易にするため、以下のとおり、特に定量的な総合保有コスト (TCO) の算出に向けたツールキットを開発している。

  • 「Toolkit: Business Case Model for Total Cost of Ownership Analysis of SaaS Versus
     Traditional Application Software and Services」
  • 「Toolkit: Business Case Model for Low-Cost and Cloud Infrastructure Services」

これらのツールを利用すると、ソーシング・チームは、シナリオを実行し、最終的なビジネスケースの要約を作成することができる。例えば、アプリケーション・サービスのソーシングに関する意思決定の場合、上記のツールキットは、現在のソーシング・ソリューションや別の従来のアプリケーション・ソフトウェアとサービスの組み合わせに対して、アプリケーション・サービスがバンドルされている新しいサービスとしてのソフトウェア (SaaS) ソリューションを比較し、10年にわたる相対的なコスト比較を表示する。

企業は、適切なTCOデータという武器を手にして、行動計画および実行のタイムラインを策定する。ソーシング・マネージャーは、戦略文書が完成し戦略の実施に進む前のタイミングで、推奨されるソーシングの選択肢とソーシング活動から期待できる成果物について、経営陣の承認を求める。


推奨リサーチ
「How to Put Sourcing Models Into Action to Address Business and Market Dynamics」
「アウトソーシング・アドバイザリ:ソーシング戦略フェーズの主要ステップと実践内容」
 (SOR-12-11、2012年3月15日付)
「Overview: Outsourcing Advisory: Roles and Responsibilities in the Sourcing Strategy Phase」
「Best-Practice Process for Creating an IT Services Sourcing Strategy, Rev. 1」


根拠

  1. 顧客からの2,190件のインクワイアリに関するアナリストの合同レビューに基づく推定 (2012年1月から2012年12月末まで)
  2. 「IT Key Metrics Data 2013: Key Outsourcing Measures: Outsourcing Profiles: Overview」
  3. ガートナーのインクワイアリ・データベース (2012年1月〜12月末)
  4. CemexのWebサイトにおけるプレスリリース ( http://www.cemex.com/ )、あるいは『Cemex Signs $1 Billion Outsourcing Deal With IBM』( http://blogs.wsj.com/cio/2012/07/30/cemex-signs-1-billion-outsourcing-deal-with-ibm/ ) (Wall Street Journalの記事、2012年7月30日付) を参照されたい。
  5. 2012年の年次ソーシング調査
  6. 2012年7月にガートナーが39社を対象に実施した顧客調査

(監訳:足立 祐子)
SOR: SOR-14-04


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